5 pautas para enfrentar una mediación exitosa en la empresa familiar

Gema Murciano Álvarez

Documentación Jurídica de Sepín. Mediadora familiar. Abogada

Hace unos días, tuve la ocasión de coincidir con un grupo de compañeros en una formación sobre empresa familiar impartida por “Promediación”. A la palestra saltó el caso de la emblemática fábrica de porcelana de lujo valenciana, Lladró, que, debido a las desavenencias familiares, acabó con la fábrica y su prestigio en un fondo internacional que intentará dar un nuevo empuje a las pérdidas que acumuló.

¿Un mediador, o un grupo de mediadores, podría haber evitado ese cambio de manos? Siempre nos quedará esa duda, pero lo que es seguro es que quizá no hubieran tenido que llegar tan lejos.

La peculiar idiosincrasia de la empresa familiar hace que sea fuente de conflictos, al mezclar las cuestiones familiares con las empresariales, causando efectos en ambos sistemas.

De hecho, desde este blog hemos abordado la relación entre la empresa familiar y la mediación desde el punto de vista de los tipos de conflictos y desde el contenido del Protocolo Familiar.

Del taller y del intercambio de experiencias saqué varias ideas que, como mediadores, siempre debemos tener presentes cuando estemos frente a la singularidad de los miembros de la empresa familiar:

  •  Invitar siempre al fundador de la empresa:

Aunque a priori solo vayamos a hablar con los hijos, dado que lo que está en juego es la obra de su vida.

Como ya dijimos en “La empresa familiar, cóctel perfecto para la mediación (I). Los Conflictos”, es absolutamente fundamental ganarnos su confianza. El fundador suele tener una personalidad fuerte y arrolladora, es una persona hecha a sí misma, inteligente, con una mente en constante evolución y planificadora, que no suele ver el problema, porque “él ya resuelve todos los problemas” (se hace lo que dice sin que nadie ose replicarle).

La negación del problema nos sitúa en la tesitura de realizar preguntas circulares que ayuden a analizar perspectivas diferentes, preguntas reflexivas abriendo el espacio para ver otras posibilidades, preguntas estratégicas que ayuden a colocar ante alternativas que se deben asumir y que confrontan con la realidad. La confidencialidad, la rapidez y el cómo puede afectar a la imagen pueden ser grandes aliados.

Interesa una reunión privada con él en la que hay que contar con varias herramientas fundamentales: la escucha activa, la legitimación cuando sea procedente, el reconocimiento, y tener muy en cuenta los valores que sustentan la empresa. Así, factores como la puntualidad, o el valor del tiempo y del esfuerzo, ayudarán a legitimar al mediador, sin el cuál sería impensable desarrollar la mediación.

  • Entrevistarse con el cónyuge del fundador:

El cónyuge del fundador, tradicionalmente la mujer, ha ocupado un puesto entre bambalinas, dedicándose al cuidado y desarrollo de los hijos, suelen tener una relación más especial e íntima que hace que sea la receptora de las preocupaciones tanto de la prole como del fundador, incluso en el caso de haber trabajado también en la empresa familiar.

En cualquier caso, una entrevista con dicho cónyuge nos aportará una visión del sistema familiar, de pautas de comportamiento y de la relación entre padres e hijos que nos pueden dar información adicional que nos ayude a ir construyendo el diálogo.

  • Reunirse con cada uno de los hijos:

Todos los hijos de los fundadores tienen un comportamiento característico: han nacido en la empresa y aceptan la regla general de que lo primero es el negocio. Eso hace que ante el fundador muestren un perfil sumiso, no se cuestiona lo que quiere hacer o se cuestiona sin mucho énfasis, por lo que para facilitar que salga su carácter y la información necesaria que revele la agenda oculta y los verdaderos intereses, también es conveniente realizar un caucus.

En el caso de que haya hijos que no trabajan en la empresa, en ocasiones, será conveniente incluirlos en las reuniones.

  • El machismo:

Nos guste o no, en la actualidad empresarial impera un componente machista muy acusado, desde relegar a los hijos mujeres a labores administrativas o incluso facilitarles estudios universitarios, “ya que no van a llevar la dirección del negocio” o “premiar” al hijo varón con la posibilidad de trabajar desde abajo para que conozca los entresijos de la empresa que será suya, por lo que el mediador tiene que tener en cuenta ese rasgo y cuidar el uso de herramientas típicas transformativas, como la revalorización, o el reconocimiento, sin olvidar la legitimación realizada entre hermanos y el fundador para equilibrar posiciones.

  • Algunos trabajadores:

En ocasiones, también es conveniente realizar entrevistas con algunos trabajadores puntuales, normalmente salen a relucir en otras entrevistas personales, bien por falta de reconocimiento a algún hijo en concreto, bien porque, por su puesto de trabajo, ha sido intermediario entre los miembros familiares.

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